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ハラスメント対策の導入事例・実績一覧昭和電工株式会社 様

導入事例昭和電工株式会社 様

ダイバーシティ推進なくしてイノベーションは生まれない!

ダイバーシティを推進して、今一度、新しいことをチャレンジする創業以来の精神に立ち戻ろう!

昭和電工株式会社
昭和電工株式会社 様
  • ハラスメント
  • ダイバーシティ
  • 女性活躍

人事部 ダイバーシティグループ
荒 博則 様
西沢 すみ江 様

常に起業家精神で新しいことにチャレンジしながら、発展を続けてきた昭和電工様。
前身の日本沃度(株)は、日本初となる国産技術によるアンモニア合成に成功。日本電気工業(株)は、アルミニウムの商業生産を日本で初めて開始するなど、イノベーションを繰り返してこられた歴史をお持ちです。

先日、弊社にご依頼いただきました「ダイバーシティ推進とハラスメント防止研修」は、ハラスメント防止とダイバーシティ推進、そしてイノベーションの創出のつながりを強く感じる機会となりました。
弊社のハラスメント対策の根底にあるものと共通項も多く、導入事例としてご紹介いたします。

重要なのは、新しいことに内発的にチャレンジするイノベーションとその土壌となるダイバーシティ

クオレ:貴社の事業内容を教えてください。

昭和電工様: 当社グループは、エネルギー・環境、情報・電子など多くの分野へ、無機・金属、有機化学技術による個性的な製品を提供しています。
私たちも、私たちのお客様も今、大変大きな社会構造の変化の中にいます。こうした外部環境の変化を自ら先読みしていくことが、今後の成長には必要不可欠であると考えます。現中期経営計画「The TOP 2021」では、「カスタマーエクスペリエンス(CX)の最大化」を目標として掲げております。私たちは世界に驚きや感動を届けるために、これまで以上にお客様の声を聴き、技術を磨き、「こころ」を動かす製品やサービスと、「社会」を動かすソリューションを提供していきます。それを可能にするのは、新しいことに内発的にチャレンジするイノベーションとその土壌となるダイバーシティであると考えます。

「カスタマーエクスペリエンスの最大化」を実現するための「ダイバーシティ経営」

クオレ:人事部ダイバーシティグループの取り組みを教えてください。

昭和電工様:さきほど申し上げた「カスタマーエクスペリエンス(CX)の最大化」ですが、CS(Customer Satisfaction)は、当社の判断基準でお客様がどう思っているかという判断基準。一方、CXはお客様の評価基準でこちらを見られた時の評価なんです。当社がいくら「お客様のために」と言っても、お客様の評価基準に合っていなければ、それは不合格という判断になってしまいます。では、お客様の評価基準に合わせるために我々はどのようなことができるのか?と考えた時、今の組織のあり方の中だけで、お客様が望んでいるものが解決できるとは限らないのです。

昭和電工様2

そう考えると、いろんな組織を横断したいろんな人を集めて、CXを高める努力をしなければなりません。今の当社が、そういうことができる雰囲気・文化になっているのかを突き詰めると、組織をまたいだところで同質化した人たちしかいなければ、CXを高めることはできないのではないか?そこにダイバーシティがないとCXは成り立たないだろう、という懸念が根底にあります。今年の7月には「ダイバーシティ戦略会議」が開催され、CXを支えるため「ダイバーシティ経営」を推進していくことが、承認されました。

新しいものをバンバン世に出していた時代には、組織をまたいだイノベーションは自然にできていたのではないかと思います。だんだん会社が大きくなってきて日本初・世界初が出にくくなったのは、組織のあり方が硬直化したり、組織自体もタコ壺化してしまった故ではないでしょうか。中小企業の寄せ集めのようになって、壁がたくさんあるので、そこを壊していかないとイノベーションは生まれないと考えています。この辺りを、グループの取り組みを通して社内に伝えていきたいですし、実際に組織の枠を超えたコミュニケーションができる場の提供をしています。

私(昭和電工 荒様)自身、営業部門に10年ほどいた際、新規事業の植物工場を立ち上げる仕事に携わっていました。その時に感じたことですが、組織に壁があったら新規事業など到底立ち上がらないと身に染みて理解しています。新しいことをやろうとうするときに、一部門の中だけで、できるわけがない。そのことを自分がわかっているので、企業内のダイバーシティ推進の必要性を自ら感じて取り組んでおります。ダイバーシティ推進は、イノベーションを起こすためにやる、ということです。

昭和電工様3
ダイバーシティ☆カフェの様子

クオレ:今回弊社に研修をご依頼いただいたきっかけは?

昭和電工様:会社としては、以前よりクオレ・シー・キューブには研修や社外相談窓口でお世話になっています。近年でも、人事担当者向けの研修をご依頼した経緯があります。
先ほど話したイノベーションの阻害要因としてハラスメント問題があるとの認識から、今回の人事部ダイバーシティグループでハラスメント研修を実施するにあたり、既に存じ上げていたクオレの営業ご担当者様に連絡をさせていただきました。

ハラスメントの切り口からダイバーシティ理解が促進され、大満足!

クオレ:今回の「ダイバーシティ推進とハラスメント防止研修」についてはいかがでしたか?

昭和電工様:今回の研修は、ハラスメント防止対策の一環で実施しました。今回新しかったのは、ハラスメントの切り口からダイバーシティを問うことでした。「ダイバーシティは大事です」という真正面からのアプローチだと反発されるのですが、今回のハラスメント研修では、アンケートの中に「ようやくダイバーシティをなんでやらなきゃいけないのかが、わかった気がする」というコメントがいっぱいあって、それが非常に嬉しく大満足でした。多くの受講者のダイバーシティ理解につながったように思います。本当に良かったです。

今回オンラインで300名程度が参加しましたが、アンケートの結果は圧倒的に肯定的な意見が多く、受講者の満足度も高かったです。だいたい研修を実施すると「長くて飽きる」という声が必ず出るのですが、時間構成がちょうどよいという回答が8割でした。
「ハラスメントと指導の違いがはっきりした」、「心理的安全性の高い職場」に関して、こういう職場を作っていくことが大切なのだと、多くの受講者がストンと腹落ちしたようでした。単に、女性や障がい者が職場にいることがダイバーシティなのではなく、彼らが自由に、心理的なハードルを感じることなくコミュニケーションできる職場にしていかないといけない。その点で理解が得られたのではないかと思います。演習を実施したことで、自分の意識がどういう状態なのかを再認識された方も多かったようでした。
また、ダイバーシティについては、自分たちで作り上げるもので正解はないという講師(クオレ 稲尾)からのメッセージに、受講者が納得したようでした。

クオレ(稲尾):それは最もお伝えしたかった事でした。自分たちでやっていくという当事者意識を、いかに高めてやっていくかということ。これはハラスメント防止でも同じなのですが、そういうメッセージを感じ取っていただけたのは、とても嬉しいです。

日々の業務に具体的にはどのように落とし込めばよいのか、そこが課題

昭和電工様:私たちは、あまねく全社にダイバーシティ理解を促すことをやっています。例えば、こうした研修や「ダイバーシティCEO表彰」、「Imagine SDK 2025(ダイアログ)」、「ダイバーシティ☆カフェ」などの場を私たちのチームでは提供しています。しかし、それを日々の業務に具体的にはどのように落とし込めばよいのか、そこが課題です。本社がやってくれるから、そこに参加すればよいということでは、実はない。なので、研修で言えば、理想は今回の「ハラスメント研修」を各工場の代表者が受講し、それを工場で展開することですが、なかなか難しいです。それができるまで放っておく訳にもいかないので、どんどん本社で実施していこうと思っています。
プラットフォームを提供するのは私たちの部署ですが、ダイバーシティ推進をこの部署でやっていくわけではなく、そのような場をつくることが大事です。その場に皆が乗ってくれるように促す役割を、各事業所のダイバーシティ推進代表者が担ってくれるといいなと思っています。

人材を育てるのに必要なのは成功体験

クオレ:自らダイバーシティ職場をつくるような人材は、どのように育成するのがよいとお考えですか?

昭和電工様:必要なのは、たぶん成功体験です。ダイバーシティは厄介なものです。変わる必要はない、今のままで十分と考えることもできますから。ただ、その枠内でできることと、厄介でもやってみたダイバーシティの取り組みから出てきた成果が、これまでと比べて大きく差があれば、「これはやったほうがいいね!」ということになるでしょう。そこをどのように気づかせるかだと思います。
「ダイバーシティCEO表彰」を続けている理由も、そこにあります。ダイバーシティを推進したがゆえに、こんなことが実現しました!という様子を、他の事業所が見て、「ああ、うちではこの状態になってないから、こういう風にできないんだ」と気づいてほしい。他の部署の人と、全然関係のないような部署の人とコミュニケーションをすることで、新しいアイディアが浮かぶことは当然あるわけです。

昭和電工様3
ダイバーシティCEO表彰の様子

私がなぜ新規事業の立ち上げで植物工場を思いついたのかというと、私はLEDの営業、言うなれば光を専門にしていて、そこに農業関係の人とコミュニケーションをとったきっかけがあって、「あ!このビジネスにこれは使える!」となったわけです。LEDで野菜を育てる研究は以前からあったものですが、操業ベースではほとんどありませんでした。その農業関係の方は社外の人でしたが、それをきっかけに、社内で農業系に詳しい人、バイオ技術者などがどんどん集まり、「グリーンプロジェクト」という一つの組織ができあがり、そこには、女性の研究者、障がい者、タイ人、中国人、高齢者などがいる、社内で一番ダイバーシティな組織でした。そういう人たちが日夜議論してビジネスを進めていたんです。
私は文系ですが、文系でも事業を興せたのはまさにダイバーシティがあったからこそ。いろんな組織の壁を越えたコミュニケーションから、一つの組織が運営されるまでになりました。こういったことを一人でも多くに気づいてもらえたらと思います。そうすることで、新しいことをチャレンジする創業以来の精神に立ち戻れるのではないかと考えます。

クオレ:今後、取り組まれたいことについてお聞かせください。

昭和電工様:ダイバーシティを進めていくにあたり、女性活躍推進、障がい者雇用など、個別の昔ながらのダイバーシティの取り組みに関しては結構やってきましたが、「インクルージョン」をどう進めていくかについて、これからは考えていきたいです。

昭和電工様4

昭和電工 最高リスク管理責任者(CRO)上口啓一様
弊社 取締役 稲尾和泉

- クオレ・シー・キューブ 稲尾和泉 より -

この度、導入事例の取材を通して、昭和電工様のダイバーシティとイノベーションへの情熱を、改めて感じることができました。
 当研修の中でもお話ししたのですが、変化への抵抗があるところにはエネルギーが生まれます。このエネルギーをどう使うのかを、ダイバーシティ推進では問われています。
コロナ禍においては、どのような業界でも新たなチャレンジを迫られていますが、それを脅威と感じるか、チャンスと感じるかによって、もたらされる結果も変わってきます。イノベーションの土壌をお持ちの昭和電工様では、この状況をチャンスと捉え、蓄えたエネルギーを使って大きく発展されることと思います。
今後も貴社の一助となるべく、ご支援させていただければ幸いです。

(文責:クオレ・シー・キューブ)

(2020年12月現在)

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